Projekte managen „in Lehmann’s Terms“
(In layman’s terms: Verstehbar für alle)
Über Training | Über Projekttypen | Über Projektgeschäft (Project Business) | Erste Schritte | Über Führung | Kommentare
I.) On Project Management Training
1. Projektmanager brauchen methodische Bereicherung, aber der Trend geht zur Verarmung.
In der heutigen, sich schnell entwickelnden Geschäftsumgebung müssen Projektmanager mit zunehmender Komplexität, engeren Grenzen und höheren Erwartungen umgehen, doch investieren Unternehmen oft nicht ausreichend in ihre Entwicklung.
Anstatt den Projektmanagern die vielfältigen Instrumente und Befugnisse an die Hand zu geben, die sie zur Bewältigung dieser Herausforderungen benötigen, neigen sie dazu, sie mit Verwaltungsaufgaben, restriktiven Rahmenbedingungen und unzureichenden Ressourcen zu belasten. Diese systematische Unterbewertung erstickt nicht nur ihr Selbstwertgefühl, sondern untergräbt auch ihre Fähigkeit, erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen, und nimmt ihnen die Freude an der Durchführung von Projekten.
Qualifiziertes Projektmanagement ist entscheidend, um strategische Initiativen voranzutreiben und sich an Veränderungen anzupassen. Um das Potenzial der Projektmanager voll auszuschöpfen und den Unternehmenserfolg zu fördern, ist es wichtig, ihnen mehr Autonomie, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Unterstützung zu bieten.
2. Wir müssen mehr Ansätze als nur „Agile und Waterfall“ trainieren.
Projektmanagement ist nicht schwarz-weiß. Es umfasst eine breite Palette von Ansätzen jenseits der gemeinhin behaupteten Dichotomie von Agile und Waterfall. Dazu gehören Rolling Wave und Progressive Elaboration, die zwischen der Flexibilität von Agile und der vorausschauenden Struktur von Waterfall stehen
Diese verschiedenen Ansätze ermöglichen es Projektmanagern, Strategien auf bestimmte Branchen, Projektumfänge und Teamdynamiken zuzuschneiden und so eine größere Anpassungsfähigkeit und Effizienz zu gewährleisten.
Die falsche Dichotomie von „Agile vs. Waterfall“ ist ein weiteres Beispiel für Punkt 1, die methodische Verarmung von Fachleuten zu einem Zeitpunkt, an dem sie bereichert werden sollten.
3. Wir Trainer müssen die Genauigkeit in der Sprache aufrechterhalten, aber die Schüler sollten auch lernen, diese nicht von anderen zu erwarten.
Missverständnisse gehören zu den häufigsten Ursachen für Probleme und Konflikte in Projekten.
Das Training der sprachlichen Genauigkeit legt den Schwerpunkt auf Klarheit, Präzision und Korrektheit in der Kommunikation und hilft den Schülern, sich klar und professionell auszudrücken. Es ist jedoch ebenso wichtig, dass sie erkennen, dass die meisten Menschen, mit denen sie zu tun haben, nicht über das gleiche Maß an Genauigkeit verfügen und es vielleicht nie lernen werden.
4. Die Zertifizierung ist kein Instrument, um Erwartungen zu erfüllen. Sie ist dazu da, sie setzen.
Die Zertifizierung ist keine Garantie für Kompetenz, sondern legt eine Grundlage für Erwartungen fest.
Der Lernprozess für die Prüfung vermittelt Projektmanagern eine standardisierte Terminologie und einen strukturierten Ansatz für Methoden. Der Erfolg in der Praxis hängt jedoch von der Fähigkeit ab, diese Werkzeuge unter Druck effektiv anzuwenden. Disziplin ist erforderlich, um die Konsistenz in der Ausführung beizubehalten, auch wenn Herausforderungen auftreten. Eine starke Willenskraft treibt sie an, Hindernisse zu überwinden und den Projekterfolg sicherzustellen.
Letztendlich ist die Zertifizierung nur ein Mosaiksteinchen - wahre Meisterschaft entsteht, wenn Fachleute Erfahrung und Ausdauer hinzufügen.
II.) On the Various Types of Projects
1. Interne Projekte unterstützen das Geschäft. Kundenprojekte sind das Geschäft.
Im Gegensatz zu einem internen Projekt, das eine Kostenstelle zur Unterstützung eines Unternehmens ist, ist ein Kundenprojekt ein Profitcenter. Es ist das Geschäft, das durchgeführt wird, um Geld nach Hause zu bringen.
Interne Projekte geraten in Schwierigkeiten, wenn die Position und die Befugnisse des Projektleiters unklar bleiben. Kundenprojekte geraten in Schwierigkeiten, wenn Projektmanager ihre Verantwortung als Leiter von Profitcentern ignorieren.
2. Greenfield-Projekte funktionieren am besten in Isolation. Bei Brownfield-Projekten müssen Sie eine enge Beziehung zu den Beteiligten aufbauen.
Projekte auf der grünen Wiese, die bei Null anfangen, profitieren von der Isolierung, da sie einen Neuanfang, minimale äußere Zwänge und eine straffe Entscheidungsfindung ohne Probleme mit Altlasten ermöglichen. Im Gegensatz dazu umfassen Brownfield-Projekte die Änderung, Erweiterung oder den Ersatz bestehender Infrastrukturen und erfordern eine sorgfältige Koordinierung mit den Beteiligten, die Erwartungen, eigene Interessen, historisches Wissen und betriebliche Bedenken haben.
Ein gutes Verhältnis zu diesen Akteuren ist entscheidend für die Überwindung von Widerständen, die Nutzung des institutionellen Fachwissens und die reibungslose Integration von Veränderungen in das bestehende Umfeld.
3. Mark-1-Projekte werden zum ersten Mal durchgeführt. Sie bieten mehr Freiheit, aber auch größere Herausforderungen als Mark-n-Projekte.
Mark-1-Projekte sind bahnbrechende Initiativen, die ohne vorherige Vorlagen oder bewährte Methoden durchgeführt werden und von den Teams verlangen, dass sie sich mit Innovation und Anpassungsfähigkeit auf unbekanntem Terrain bewegen. Sie bieten zwar eine größere Freiheit bei der Entscheidungsfindung und der Gestaltung, bergen aber auch erhebliche Risiken aufgrund unbekannter Variablen, fehlender historischer Daten und möglicher Widerstände gegen Veränderungen.
Im Gegensatz dazu profitieren Mark-n-Projekte von bewährten Verfahren und Erfahrungen aus der Vergangenheit, sind aber möglicherweise durch vordefinierte Strukturen eingeschränkt, was die Möglichkeiten für bahnbrechende Fortschritte begrenzt.
Mehr zu Projekttypen:
Situational Project Management
The Dynamics of Success and Failure
By Oliver F. Lehmann
ISBN 9781498722612
Publisher: Auerbach Publications
III.) On Project Business
1. Projektgeschäft findet statt, wenn zwei oder mehr Organisationen zusammenarbeiten, um ein Projekt gemeinsam durchzuführen.
Im Projektgeschäft arbeiten Kunden und Auftragnehmer gemeinsam an einem Projekt, wobei jeder seine eigenen Ressourcen, sein Fachwissen und die Aufmerksamkeit des Managements einbringt, um im Rahmen vertraglicher Verpflichtungen ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Im Gegensatz zu internen Projekten, die innerhalb einer einzigen Einheit verwaltet werden, erfordern diese Unternehmungen eine komplexe Koordination, rechtliche Rahmenbedingungen und finanzielle Vereinbarungen zwischen unabhängigen Parteien.
Der Erfolg im Projektgeschäft hängt von Vertrauen, Transparenz und einem effektiven Management der unternehmensübergreifenden Beziehungen ab, um Risiken zu minimieren und die Wertschöpfung für alle Beteiligten zu gewährleisten.
2. Wie man als Projekt-Auftragnehmer neues Geschäft gewinnt, ohne die Bank zu sprengen.
Neues Projektgeschäft zu gewinnen, ist teuer.
Am einfachsten ist es jedoch mit einem Kunden, der positive Erfahrungen gemacht hat. Kundenzufriedenheit ist nicht genug, Auftragnehmer sollten ihr Bestes tun, um Kunden zu begeistern und sie glücklich zu machen.
Wie kann man das erreichen? Mit meiner Empfehlung stehe ich auf den Schultern von Giganten:
- Frederic Herzberg:
Sie müssen zunächst Hygienefaktoren erfüllen (= Frustratoren vermeiden), bevor Motivatoren wirksam werden können. - Kano Noriaki:
Sie sollten zunächst die Muss-Anforderungen erfüllen, deren Nichterfüllung negative Emotionen auslöst, dann die Spezifikationen und andere angegebene Anforderungen erfüllen, was eine rationale Sache ist, bevor Sie auf die höchste Ebene aufsteigen, auf der Sie attraktive Anforderungen erfüllen, um den Kunden zu begeistern. - Im Projektgeschäft:
Die besten Auftragnehmer sind diejenigen, die in einem ersten Schritt ihren vertraglichen Verpflichtungen nachkommen, in einem zweiten Schritt Treu und Glauben walten lassen und in einem dritten Schritt ihre Arbeitsergebnisse bewusst „vergolden“, und zwar genau dort, wo es darauf ankommt und den Kunden glücklich macht, damit er wiederkommt und Freunde mitbringt.
Die Investition in Kundenbegeisterung zahlt sich aus, wenn der nächste Projektvertrag gewonnen wird. Doch dafür gibt es eine Voraussetzung: Kenne Deinen Kunden, idealerweise besser als er sich selbst kennt. Was den einen Kunden begeistert, kann für einen anderen wertlos sein und einen dritten sogar frustrieren.
3. Projektgeschäft ist Hochrisiko-Geschäft für alle beteiligten Parteien.
Projektgeschäft birgt für alle Beteiligten erhebliche finanzielle, operative und strategische Risiken, da Projekte oft unter engen Fristen, komplexen Verträgen und unvorhersehbaren externen Faktoren durchgeführt werden. Die Auftragnehmer stehen vor der Herausforderung, Kosten, Ressourcen und Rentabilität in Einklang zu bringen, während die Kunden den Projektumfang, die Qualität und die Abhängigkeit von externen Lieferanten verwalten müssen.
Die unternehmensübergreifende ("cross-corporate") Natur des Projektgeschäfts verstärkt die Risiken im Zusammenhang mit der Koordination, dem Vertrauen und der Verantwortlichkeit und macht ein effektives Risikomanagement zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.
4. Manager und Kunden lieben es, Entscheidungen auf der Grundlage von Zahlen zu treffen. Geben Sie ihnen falsche Zahlen, und sie werden schlechte Entscheidungen treffen.
Manager und Kunden verlassen sich in hohem Maße auf numerische Daten, um Entscheidungen zu rechtfertigen, Ressourcen zuzuweisen und Risiken einzuschätzen, wobei sie oft davon ausgehen, dass die ihnen vorgelegten Zahlen korrekt und aussagekräftig sind. Wenn falsche oder irreführende Zahlen - sei es aufgrund von Fehlern, Manipulationen oder Fehlinterpretationen - in die Gleichung einfließen, können diese Interessengruppen getrost Entscheidungen treffen, die zu Ineffizienzen, finanziellen Verlusten oder sogar zum Scheitern des Projekts führen.
Die Illusion der Präzision, die Zahlen vermitteln, kann schlechte Entscheidungen als begründet erscheinen lassen, was letztlich das Vertrauen untergräbt, das Risiko erhöht und sowohl den Geschäftsergebnissen als auch dem beruflichen Ansehen schadet.
5. Die knappste und wichtigste Ressource ist die Aufmerksamkeit des Managements.
Projektgeschäft bedeutet, dass zwei oder mehr Organisationen, oft viele mehr, das Vermögen anderer Organisationen anzapfen und sie in Projektressourcen umwandeln.
In der Regel greifen die Kunden auf einen Pool von Vermögenswerten von Anbietern zu mit Mitarbeitern, Ausrüstung, Know-how usw., während die Auftragnehmer auf die monetären Vermögenswerte ihrer Kunden zugreifen.
Oft ist das, was die Kunden am meisten wollen oder brauchen, die Aufmerksamkeit des Managements auf Seiten des Auftragnehmers. Jemand, der sich akribisch um ihr Projekt kümmert, weil sie es nicht allein bewältigen können. Wo immer dies der Fall ist, sollten die Auftragnehmer die Erwartungen kennen und sicherstellen, dass sie diese erfüllen und dafür bezahlt werden.
6. Korruption im Projektgeschäft
Projektgeschäft hat eine dunkle Seite: Korruption
Kunden und Auftragnehmer bewegen große Summen, und die Versuchung, einen Teil davon zur Bestechung oder Erpressung anderer zu verwenden, ist immer gegeben.
Korruption raubt Freiheit. Irgendwann steht die Notwendigkeit, korruptes Verhalten zu verbergen, dem Treffen der richtigen Entscheidungen für das Projekt im Wege. In einem korrupten Umfeld ist man nicht frei, einfach auszusteigen, wenn man die Praxis beenden möchte.
Und natürlich ist es auch eine Frage eines funktionierenden moralischen Kompasses.
Mehr zu Projektgeschäft:
By Oliver F. Lehmann
ISBN 9780367522070
Publisher: Auerbach Publications
IV.) The First Critical Steps to Do when You’re Assigned to a Project
1. Klären Sie Ihre Rolle!
Das Scheitern von Projekten beginnt oft mit unklaren Befugnissen und Rollendefinitionen: Klären Sie das Folgende gleich zu Beginn Ihres Auftrags:
- Für welche Entscheidungen and Arbeiten bin ich autorisiert?
- Für welche Entscheidungen and Arbeiten bin ich es nicht?
- Wer wird sich aktiv und nachhaltig für mein Projekt einsetzen und mich als Projektsponsor und direkter Eskalationskanal unterstützen?
- Wenn ich in Kapazitätskonflikte zwischen meiner Arbeit für das Projekt und anderen täglichen Aufgaben gerate, was hat dann Vorrang?
- Who will champion my project’s as a formal Project Sponsor and direct escalation channel?
Das Dokument, in dem die Antworten auf diese Fragen zur späteren Bezugnahme festgehalten werden, ist der Projekt Charter (interner Projektauftrag).
2. Führen Sie ein Glossar der wichtigsten Begriffe!
Missverständnisse gehören zu den häufigsten Ursachen für Probleme bei Projekten.
Ein Projektglossar ist unerlässlich, um eine gemeinsame Sprache für alle Beteiligten zu finden, insbesondere in komplexen Umgebungen, an denen mehrere Abteilungen, Disziplinen oder externe Partner beteiligt sind.
Bei internen Projekten kommt es häufig zu Kommunikationsproblemen, weil angenommen wird, dass jeder die Terminologie auf die gleiche Weise interpretiert - in Wirklichkeit können aber selbst gebräuchliche Begriffe je nach Rolle oder Funktion völlig unterschiedliche Bedeutungen haben. Ein gut gepflegtes Glossar reduziert Unklarheiten, gleicht die Erwartungen ab und verkürzt die Einarbeitungszeit für neue Teammitglieder. Es fungiert als eine einzige Quelle der Wahrheit, die dazu beiträgt, kostspielige Missverständnisse und wiederholte Klärungszyklen zu vermeiden.
Bei Kundenprojekten, insbesondere bei Projekten, die unternehmensübergreifend sind oder verschiedene Kulturen, Branchen oder technische Bereiche umfassen, ist ein Glossar sogar noch wichtiger. Es unterstützt die vertragliche Klarheit und stellt sicher, dass sich alle Beteiligten über die Definitionen von Umfangspositionen, Leistungen und technischen Konzepten einig sind. Dies ist besonders wichtig, wenn es um Leistungsverpflichtungen, Abnahmekriterien oder rechtliche Auslegungen geht. Ohne ein gemeinsames Glossar besteht bei jeder Besprechung die Gefahr, dass es zu Unstimmigkeiten kommt, und jedes Dokument wird zu einem potenziellen Streitfall, der auf sich warten lässt. Ein Projektglossar ist nicht nur eine gute Praxis. Es ist eine billige „Quick-Win“-Versicherung gegen das Chaos einer schlechten Kommunikation.*
Ein Glossar kann speziell für ein Projekt entwickelt werden. Es kann auch von einem Project Management Office (PMO) für die gesamte Organisation bereitgestellt werden.
*: Eine Mustervorlage für ein unternehmensübergreifendes Glossar gibt es unter https://project-business.org/tools/project-business-glossary.
3. Verstehen Sie die geschäftlichen Absichten, die dem Projekt zugrunde liegen!
Wenn Sie ein neues Projekt in Angriff nehmen oder ein bestehendes Projekt übernehmen, sollten Sie als erstes die dahinter stehenden geschäftlichen Absichten ermitteln.
Dies bedeutet, über die Projektcharta hinauszugehen, um aufzudecken, warum the organization or the customer want the project delivered in the first place. You should start by engaging with the project champion or sponsor, senior stakeholders, or account managers to ask pointed questions:
- Wie sieht Erfolg wirklich aus?
- Welches Geschäftsproblem lösen wir?
- Auf welches Ergebnis setzen wir?
In diesen Gesprächen kommen oft Prioritäten zum Vorschein, die in den offiziellen Dokumenten nicht aufgeführt sind, wie z. B. die vom Markt ausgehender Zeitdruck, der Wettbewerbsdruck, die Kundenzufriedenheit oder die interne Politik. Ziel ist es, auf Führungsebene ein klares Verständnis für die beabsichtigten Auswirkungen auf das Unternehmen zu erhalten.
Als Nächstes sollten Sie diese Absichten mit den betrieblichen Gegebenheiten abgleichen und kontextualisieren. Dazu gehört, dass Sie verstehen, wie das Projekt mit den strategischen Zielen verknüpft ist, wie der Wert gemessen wird (Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerung, Einhaltung von Vorschriften usw.) und welche Kompromisse akzeptabel sind.
Wenn es sich um ein Kundenprojekt handelt, bedeutet dies auch, dass Sie den Vertrag entschlüsseln müssen, um nicht nur die zu erbringenden Leistungen zu verstehen, sondern auch die Leistungserwartungen und Probleme, die der Kunde zu lösen versucht. Sie sollten diese geschäftlichen Absichten dokumentieren und sie mit den wichtigsten Stakeholdern abstimmen, denn wenn nicht alle auf die gleichen Ergebnisse hinarbeiten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Projekt vom Kurs abweicht.
4. Have a plan, follow it, refine and change it, when necessary, but don’t become its slave!
Ein Plan für Ihr Projekt ist so wichtig wie ein Plan, wie Sie von zu Hause zu Ihrem Urlaubsort kommen, damit Sie sich unterwegs nicht verirren. Aber es gibt eine überraschende Wahrheit: Der Erfolg des Projektmanagements hat erschreckend wenig mit dem Befolgen des Plans zu tun.
Ihr neues Projekt muss in einer chaotischen, unternehmensübergreifenden Umgebung mit hohen Risiken erfolgreich sein? Trotz aller Diagramme, Statusberichte und Prozessanbetung hängt der reale Projekterfolg weitaus mehr von Ihrer Anpassungsfähigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Kommunikation ab als von perfekter Planung oder der starren Einhaltung vorausschauender oder agiler Dogmen.
In der Tat ist ein Projekt, das sich strikt an den Plan hält, oft entweder (a) falsch, (b) von Glück getrieben oder (c) auf dem Weg in die Bedeutungslosigkeit. Pläne sind Vermutungen, die frühzeitig auf der Grundlage unvollständiger Informationen aufgestellt werden. Die Realität macht diese Vermutungen zunichte und erfordert Improvisation.
Aus diesem Grund ist Risikomanagement so wichtig. Bei der Entwicklung eines Plans geht man davon aus, dass sich die Dinge wie erwartet entwickeln werden. Das Risikomanagement fragt stattdessen: Was ist, wenn das nicht der Fall ist?
Möchten Sie als PM einen wahrhaftigen Wettbewerbsvorteil haben? Lernen Sie, wie man mit Unsicherheit, Politik und Persönlichkeiten umgeht. Das ist das Spielfeld - nicht nur Aufgabenlisten und Zeitpläne.
5. Remember: Trust is the turbo of project performance. But trust the wrong people, and they will rip you off.
Trust is the single biggest lever you have for improving cost, time, and even fun of running a project.
When you work with people you can rely on, everything moves faster and more smoothly:
- No endless double-checking
- No time wasted on covering your back
- No costly buffer-padding to account for unreliable partners.
Budgets hold better, deadlines get met, and the daily grind turns into something much closer to real teamwork. Frankly, projects with genuine trust feel lighter: People share information, step up to fix problems, and even enjoy the process. The work is hard, but the drama is low.
But here’s the catch: trust the wrong people, and all those benefits flip to liabilities.
Costs explode when you have to redo work or chase down missing deliverables. Schedules fall apart as mistakes pile up or partners drag their feet. Worst of all, “fun” vanishes, getting replaced by stress, blame games, and a creeping sense that the project is off the rails. In short, trust is a multiplier: it amplifies whatever is already there, for better or worse.
So be generous with trust, but never lazy about earning it, building it, and, when necessary, protecting yourself from those who’d abuse it.
V.) On Leadership in Project Management
1. Followers make Leaders - Anhänger machen Führungspersonen
Bei der Führung geht es nicht nur um individuelle Eigenschaften oder Fähigkeiten, sondern um die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Anhängern - ohne Geführte gibt es zwar Bosse, aber keine Führungspersonen.
Gute Führung entsteht und bleibt bestehen, weil die Anhänger sie wollen - bewusst oder unbewusst. Das Gleiche gilt für toxische Führung.
2. Jedes Projekt ist ein neuer Lernprozess. In einer Umgebung mit hohem Druck lernen die Menschen falsche Dinge.
In Projektumgebungen, die unter hohem Druck stehen, wird das Lernen oft durch Dringlichkeit und sozialen Stress verzerrt.
Anstatt sich gute Praktiken anzueignen, passen sich die Menschen an, um zu überleben, und verstärken Gewohnheiten, die der Schnelligkeit Vorrang vor fundierten Entscheidungen geben. Risikobewertungen und eine strukturierte Planung werden häufig zugunsten einer sofortigen Problemlösung umgangen, wodurch eine Illusion von Effizienz entsteht. Wenn schnelle Lösungen kurzfristigen Erfolg bringen, werden sie zur Standardpraxis, selbst wenn sie langfristige Schwachstellen mit sich bringen. Mit der Zeit ersetzen diese reaktiven Verhaltensweisen methodisches Lernen und machen die Teams abhängiger vom Krisenmanagement statt von der Prävention.
In Umgebungen, die unter hohem Druck stehen, kommt es auch häufig vor, dass die Arbeit „fast fertig“ liegen gelassen wird mit Ergebnissen, die weder nützlich noch sicher sind.
Ohne strukturierte Reflexion bleiben fehlerhafte Lektionen unangefochten, was zu wiederholten Fehlern in zukünftigen Projekten führt. Echtes Lernen erfordert nicht nur Erfahrung, sondern auch die Fähigkeit, Ergebnisse kritisch zu bewerten und Ansätze zu verfeinern - etwas, das unter Druck stehende Umgebungen selten zulassen.
3. Ihr Chef möchte, dass Sie toxischer werden?
Als Projektleiter wird von Ihnen erwartet, dass Sie führen.
Es gibt zwei grundlegend verschiedene Wege, dies zu tun: Den auf Konkurrenzdenken basierenden und oft toxischen Ansatz, bei dem man Erfolg hat, indem man andere herabsetzt und schwächt, und die kooperative Strategie, bei der man die Zusammenarbeit mit vertrauenswürdigen Menschen sucht und aufsteigt, indem man andere wachsen lässt*.
Kurzfristig mögen Konkurrenz-basierte Ansätze erfolgreich sein. Wie das „1.000-jährige Reich“ zeigt, das nur 12 Jahre lang Bestand hatte und Deutschland in Trümmern zurückließ, bringen sie jedoch keinen langfristigen Erfolg. Dauerhafte Vorteile ergeben sich nur aus kooperativen Strategien.
Wenn Ihr Projekt langfristig Erfolg bringen soll, möglicherweise weit über seine Lebensdauer hinaus, wählen Sie die Strategie der Zusammenarbeit.
- Zitiert von Robert Ingersoll; "We rise by lifting others.
4. Warum folgen Menschen toxischen Führungspersonen, und wie können wir sie vermeiden?
Menschen folgen toxischen Führungspersönlichkeiten nicht, weil sie ihre Werte oder Ziele mit ihnen teilen. Furcht, Loyalität oder die Hoffnung auf persönliche Vorteile spielen oft eine Rolle. Aber es gibt noch mehr:
Die Menschen folgen toxischen Führern, weil sie ihren Hass teilen.
Dieser Hass kann viele Ursachen haben: Neid, Feindbilddenken, Wir-und-Sie-Gruppendenken, geringes Selbstwertgefühl, historische Traumata und vieles mehr.
Vermeiden Sie toxische Führungskräfte, indem Sie Anzeichen wie Arroganz, Schuldzuweisungen und mangelnde Verantwortlichkeit frühzeitig erkennen. Bauen Sie eine starke, ethische Kultur mit klaren Berichtsstrukturen und KPIs für Führungskräfte auf, bei denen Zusammenarbeit und Integrität im Vordergrund stehen.
Wenn es bereits eine toxische Führungskraft gibt, dokumentieren Sie ihr Verhalten, schränken Sie ihren Einfluss ein und drängen Sie auf ein Eingreifen oder ihre Entfernung. Schützen Sie sich, indem Sie Grenzen setzen, interne Unterstützungsnetzwerke aufbauen und eine Ausstiegsstrategie vorbereiten, falls die Toxizität systemisch ist. Organisationen, die sowohl auf Ergebnisse als auch auf Menschen Wert legen, sind die beste Verteidigung gegen toxische Führung.
5. Tyrannen leben ein erbärmliches Leben.
Tyrannen machen uns das Leben im Beruf, in der Wirtschaft und anderswo schwer.
Tyrannen, zerfressen von ihren eigenen Unsicherheiten und Ängsten, projizieren ihr Elend auf andere, um ein flüchtiges Gefühl von Macht und Kontrolle zu haben. Sie umgeben sich mit schwachen, aber oft lärmenden Menschen, die hoffen, so dem Leid, das der Tyrann allen anderen zufügt, zu entgehen. In ihrem Innersten glauben Tyrannen, dass sie ihre eigenen Unzulänglichkeiten irgendwie verbergen können, indem sie andere verletzen und ihnen Angst einjagen. Indem sie anderen Schmerz zufügen, suchen sie nach Bestätigung, als ob die Dominanz über andere ihr eigenes tiefes Unglück kompensieren könnte.
Ihre Grausamkeit wird zu einer verdrehten Ablenkung von ihrem eigenen Versagen, die es ihnen ermöglicht, die Auseinandersetzung mit ihrer eigenen inneren Leere zu vermeiden. Am Ende wird ihr Elend nur noch größer, da sie sich in einer Welt der Angst und des Hasses isolieren und für immer einer Erleichterung nachjagen, die sie nie wirklich finden werden.
Eine Antwort zu „PM In Lehmann’s Terms“
-
Interesting thoughts, Oliver.
I found the last part on leadership, particularly on toxic leaders, the most interesting one. I have one around, and you’re right about them.
Good job!
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