• Project failure usually begins with someone pretending you have authority.
• Without a mandate, you’re not a project manager – you’re project management-flavored wallpaper.
• Unclear authorization is how organizations say: “Take the chance!” when you don’t have one.
• Leading without authority is like arguing with HAL, the supercomputer—polite, futile, and fatal.
• No sponsor? That’s fine – you can always escalate directly into the void.
• No Project Charter? Perfect. You’re adrift in deep space with a Gantt chart and a Deadline.

Das Scheitern von Projekten beginnt oft mit unklaren Befugnissen und Rollendefinitionen: Klären Sie das Folgende gleich zu Beginn Ihres Auftrags:

• Für welche Entscheidungen and Arbeiten bin ich autorisiert?
• Für welche Entscheidungen and Arbeiten bin ich es nicht?
• Wer wird sich aktiv und nachhaltig für mein Projekt einsetzen und mich als Projektsponsor und direkter Eskalationskanal unterstützen?
• Wenn ich in Kapazitätskonflikte zwischen meiner Arbeit für das Projekt und anderen täglichen Aufgaben gerate, was hat dann Vorrang?
• Who will champion my project’s as a formal Project Sponsor and direct escalation channel?

Das Dokument, in dem die Antworten auf diese Fragen zur späteren Bezugnahme festgehalten werden, ist der Projekt Charter (interner Projektauftrag).

Missverständnisse gehören zu den häufigsten Ursachen für Probleme bei Projekten.

Ein Projektglossar ist unerlässlich, um eine gemeinsame Sprache für alle Beteiligten zu finden, insbesondere in komplexen Umgebungen, an denen mehrere Abteilungen, Disziplinen oder externe Partner beteiligt sind.

Bei internen Projekten kommt es häufig zu Kommunikationsproblemen, weil angenommen wird, dass jeder die Terminologie auf die gleiche Weise interpretiert - in Wirklichkeit können aber selbst gebräuchliche Begriffe je nach Rolle oder Funktion völlig unterschiedliche Bedeutungen haben. Ein gut gepflegtes Glossar reduziert Unklarheiten, gleicht die Erwartungen ab und verkürzt die Einarbeitungszeit für neue Teammitglieder. Es fungiert als eine einzige Quelle der Wahrheit, die dazu beiträgt, kostspielige Missverständnisse und wiederholte Klärungszyklen zu vermeiden.

Bei Kundenprojekten, insbesondere bei Projekten, die unternehmensübergreifend sind oder verschiedene Kulturen, Branchen oder technische Bereiche umfassen, ist ein Glossar sogar noch wichtiger. Es unterstützt die vertragliche Klarheit und stellt sicher, dass sich alle Beteiligten über die Definitionen von Umfangspositionen, Leistungen und technischen Konzepten einig sind. Dies ist besonders wichtig, wenn es um Leistungsverpflichtungen, Abnahmekriterien oder rechtliche Auslegungen geht. Ohne ein gemeinsames Glossar besteht bei jeder Besprechung die Gefahr, dass es zu Unstimmigkeiten kommt, und jedes Dokument wird zu einem potenziellen Streitfall, der auf sich warten lässt. Ein Projektglossar ist nicht nur eine gute Praxis. Es ist eine billige „Quick-Win“-Versicherung gegen das Chaos einer schlechten Kommunikation.*

Ein Glossar kann speziell für ein Projekt entwickelt werden. Es kann auch von einem Project Management Office (PMO) für die gesamte Organisation bereitgestellt werden.

*: Eine Mustervorlage für ein unternehmensübergreifendes Glossar gibt es unter https://project-business.org/tools/project-business-glossary.

Wenn Sie ein neues Projekt in Angriff nehmen oder ein bestehendes Projekt übernehmen, sollten Sie als erstes die dahinter stehenden geschäftlichen Absichten ermitteln.

Dies bedeutet, über die Projektcharta hinauszugehen, um aufzudecken, warum the organization or the customer want the project delivered in the first place. You should start by engaging with the project champion or sponsor, senior stakeholders, or account managers to ask pointed questions:

• Wie sieht Erfolg wirklich aus?
• Welches Geschäftsproblem lösen wir?
• Auf welches Ergebnis setzen wir?

In diesen Gesprächen kommen oft Prioritäten zum Vorschein, die in den offiziellen Dokumenten nicht aufgeführt sind, wie z. B. die vom Markt ausgehender Zeitdruck, der Wettbewerbsdruck, die Kundenzufriedenheit oder die interne Politik. Ziel ist es, auf Führungsebene ein klares Verständnis für die beabsichtigten Auswirkungen auf das Unternehmen zu erhalten.

Als Nächstes sollten Sie diese Absichten mit den betrieblichen Gegebenheiten abgleichen und kontextualisieren. Dazu gehört, dass Sie verstehen, wie das Projekt mit den strategischen Zielen verknüpft ist, wie der Wert gemessen wird (Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerung, Einhaltung von Vorschriften usw.) und welche Kompromisse akzeptabel sind.

Wenn es sich um ein Kundenprojekt handelt, bedeutet dies auch, dass Sie den Vertrag entschlüsseln müssen, um nicht nur die zu erbringenden Leistungen zu verstehen, sondern auch die Leistungserwartungen und Probleme, die der Kunde zu lösen versucht. Sie sollten diese geschäftlichen Absichten dokumentieren und sie mit den wichtigsten Stakeholdern abstimmen, denn wenn nicht alle auf die gleichen Ergebnisse hinarbeiten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Projekt vom Kurs abweicht.

Ein Plan für Ihr Projekt ist so wichtig wie ein Plan, wie Sie von zu Hause zu Ihrem Urlaubsort kommen, damit Sie sich unterwegs nicht verirren. Aber es gibt eine überraschende Wahrheit: Der Erfolg des Projektmanagements hat erschreckend wenig mit dem Befolgen des Plans zu tun.

Ihr neues Projekt muss in einer chaotischen, unternehmensübergreifenden Umgebung mit hohen Risiken erfolgreich sein? Trotz aller Diagramme, Statusberichte und Prozessanbetung hängt der reale Projekterfolg weitaus mehr von Ihrer Anpassungsfähigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Kommunikation ab als von perfekter Planung oder der starren Einhaltung vorausschauender oder agiler Dogmen.

In der Tat ist ein Projekt, das sich strikt an den Plan hält, oft entweder (a) falsch, (b) von Glück getrieben oder (c) auf dem Weg in die Bedeutungslosigkeit. Pläne sind Vermutungen, die frühzeitig auf der Grundlage unvollständiger Informationen aufgestellt werden. Die Realität macht diese Vermutungen zunichte und erfordert Improvisation.

Aus diesem Grund ist Risikomanagement so wichtig. Bei der Entwicklung eines Plans geht man davon aus, dass sich die Dinge wie erwartet entwickeln werden. Das Risikomanagement fragt stattdessen: Was ist, wenn das nicht der Fall ist?

Möchten Sie als PM einen wahrhaftigen Wettbewerbsvorteil haben? Lernen Sie, wie man mit Unsicherheit, Politik und Persönlichkeiten umgeht. Das ist das Spielfeld - nicht nur Aufgabenlisten und Zeitpläne.

Trust is the single biggest lever you have for improving cost, time, and even fun of running a project.

When you work with people you can rely on, everything moves faster and more smoothly:

• No endless double-checking
• No time wasted on covering your back
• No costly buffer-padding to account for unreliable partners.

Budgets hold better, deadlines get met, and the daily grind turns into something much closer to real teamwork. Frankly, projects with genuine trust feel lighter: People share information, step up to fix problems, and even enjoy the process. The work is hard, but the drama is low.

But here’s the catch: trust the wrong people, and all those benefits flip to liabilities.

Costs explode when you have to redo work or chase down missing deliverables. Schedules fall apart as mistakes pile up or partners drag their feet. Worst of all, “fun” vanishes, getting replaced by stress, blame games, and a creeping sense that the project is off the rails. In short, trust is a multiplier: it amplifies whatever is already there, for better or worse.

So be generous with trust, but never lazy about earning it, building it, and, when necessary, protecting yourself from those who’d abuse it.