• Das Scheitern eines Projekts beginnt meist damit, dass jemand vorgibt, Autorität zu besitzen.
• Ohne Mandat sind Sie kein Projektmanager – Sie sind nur eine Projektmanagement-Tapete.
• Unklare Autorisierung bedeutet für Organisationen: „Nutzen Sie die Chance!“, obwohl Sie keine haben.
• Führen ohne Autorität ist wie mit HAL, dem Supercomputer, zu streiten – höflich, sinnlos und fatal.
• Kein Sponsor? Kein Problem – Sie können sich ja immer noch direkt ins Nichts stürzen.
• Kein Projektauftrag? Perfekt. Sie treiben mit einem Gantt-Diagramm und einer Deadline im Weltraum.

Das Scheitern von Projekten beginnt oft mit unklaren Befugnissen und Rollendefinitionen: Klären Sie das Folgende gleich zu Beginn Ihres Auftrags:

• Für welche Entscheidungen and Arbeiten bin ich autorisiert?
• Für welche Entscheidungen and Arbeiten bin ich es nicht?
• Wer wird sich aktiv und nachhaltig für mein Projekt einsetzen und mich als Projektsponsor und direkter Eskalationskanal unterstützen?
• Wenn ich in Kapazitätskonflikte zwischen meiner Arbeit für das Projekt und anderen täglichen Aufgaben gerate, was hat dann Vorrang?
• Wer wird sich als formeller Projektsponsor und direkter Eskalationskanal für mein Projekt einsetzen?

Das Dokument, in dem die Antworten auf diese Fragen zur späteren Bezugnahme festgehalten werden, ist der Projekt Charter (interner Projektauftrag).

Missverständnisse gehören zu den häufigsten Ursachen für Probleme bei Projekten.

Ein Projektglossar ist unerlässlich, um eine gemeinsame Sprache für alle Beteiligten zu finden, insbesondere in komplexen Umgebungen, an denen mehrere Abteilungen, Disziplinen oder externe Partner beteiligt sind.

Bei internen Projekten kommt es häufig zu Kommunikationsproblemen, weil angenommen wird, dass jeder die Terminologie auf die gleiche Weise interpretiert - in Wirklichkeit können aber selbst gebräuchliche Begriffe je nach Rolle oder Funktion völlig unterschiedliche Bedeutungen haben. Ein gut gepflegtes Glossar reduziert Unklarheiten, gleicht die Erwartungen ab und verkürzt die Einarbeitungszeit für neue Teammitglieder. Es fungiert als eine einzige Quelle der Wahrheit, die dazu beiträgt, kostspielige Missverständnisse und wiederholte Klärungszyklen zu vermeiden.

Bei Kundenprojekten, insbesondere bei Projekten, die unternehmensübergreifend sind oder verschiedene Kulturen, Branchen oder technische Bereiche umfassen, ist ein Glossar sogar noch wichtiger. Es unterstützt die vertragliche Klarheit und stellt sicher, dass sich alle Beteiligten über die Definitionen von Umfangspositionen, Leistungen und technischen Konzepten einig sind. Dies ist besonders wichtig, wenn es um Leistungsverpflichtungen, Abnahmekriterien oder rechtliche Auslegungen geht. Ohne ein gemeinsames Glossar besteht bei jeder Besprechung die Gefahr, dass es zu Unstimmigkeiten kommt, und jedes Dokument wird zu einem potenziellen Streitfall, der auf sich warten lässt. Ein Projektglossar ist nicht nur eine gute Praxis. Es ist eine billige „Quick-Win“-Versicherung gegen das Chaos einer schlechten Kommunikation.*

Ein Glossar kann speziell für ein Projekt entwickelt werden. Es kann auch von einem Project Management Office (PMO) für die gesamte Organisation bereitgestellt werden.

*: Eine Mustervorlage für ein unternehmensübergreifendes Glossar gibt es unter https://project-business.org/tools/project-business-glossary.

Wenn Sie ein neues Projekt in Angriff nehmen oder ein bestehendes Projekt übernehmen, sollten Sie als erstes die dahinter stehenden geschäftlichen Absichten ermitteln.

Dies bedeutet, über die Projektcharta hinauszugehen, um aufzudecken, warum Die Organisation oder der Kunde wünscht sich in erster Linie die Umsetzung des Projekts. Beginnen Sie damit, mit dem Projektverantwortlichen oder Sponsor, wichtigen Stakeholdern oder Account Managern in Kontakt zu treten und gezielte Fragen zu stellen:

• Wie sieht Erfolg wirklich aus?
• Welches Geschäftsproblem lösen wir?
• Auf welches Ergebnis setzen wir?

In diesen Gesprächen kommen oft Prioritäten zum Vorschein, die in den offiziellen Dokumenten nicht aufgeführt sind, wie z. B. die vom Markt ausgehender Zeitdruck, der Wettbewerbsdruck, die Kundenzufriedenheit oder die interne Politik. Ziel ist es, auf Führungsebene ein klares Verständnis für die beabsichtigten Auswirkungen auf das Unternehmen zu erhalten.

Als Nächstes sollten Sie diese Absichten mit den betrieblichen Gegebenheiten abgleichen und kontextualisieren. Dazu gehört, dass Sie verstehen, wie das Projekt mit den strategischen Zielen verknüpft ist, wie der Wert gemessen wird (Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerung, Einhaltung von Vorschriften usw.) und welche Kompromisse akzeptabel sind.

Wenn es sich um ein Kundenprojekt handelt, bedeutet dies auch, dass Sie den Vertrag entschlüsseln müssen, um nicht nur die zu erbringenden Leistungen zu verstehen, sondern auch die Leistungserwartungen und Probleme, die der Kunde zu lösen versucht. Sie sollten diese geschäftlichen Absichten dokumentieren und sie mit den wichtigsten Stakeholdern abstimmen, denn wenn nicht alle auf die gleichen Ergebnisse hinarbeiten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Projekt vom Kurs abweicht.

Ein Plan für Ihr Projekt ist so wichtig wie ein Plan, wie Sie von zu Hause zu Ihrem Urlaubsort kommen, damit Sie sich unterwegs nicht verirren. Aber es gibt eine überraschende Wahrheit: Der Erfolg des Projektmanagements hat erschreckend wenig mit dem Befolgen des Plans zu tun.

Ihr neues Projekt muss in einer chaotischen, unternehmensübergreifenden Umgebung mit hohen Risiken erfolgreich sein? Trotz aller Diagramme, Statusberichte und Prozessanbetung hängt der reale Projekterfolg weitaus mehr von Ihrer Anpassungsfähigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Kommunikation ab als von perfekter Planung oder der starren Einhaltung vorausschauender oder agiler Dogmen.

In der Tat ist ein Projekt, das sich strikt an den Plan hält, oft entweder (a) falsch, (b) von Glück getrieben oder (c) auf dem Weg in die Bedeutungslosigkeit. Pläne sind Vermutungen, die frühzeitig auf der Grundlage unvollständiger Informationen aufgestellt werden. Die Realität macht diese Vermutungen zunichte und erfordert Improvisation.

Aus diesem Grund ist Risikomanagement so wichtig. Bei der Entwicklung eines Plans geht man davon aus, dass sich die Dinge wie erwartet entwickeln werden. Das Risikomanagement fragt stattdessen: Was ist, wenn das nicht der Fall ist?

Möchten Sie als PM einen wahrhaftigen Wettbewerbsvorteil haben? Lernen Sie, wie man mit Unsicherheit, Politik und Persönlichkeiten umgeht. Das ist das Spielfeld - nicht nur Aufgabenlisten und Zeitpläne.

Vertrauen ist der wichtigste Hebel, um Kosten, Zeitaufwand und sogar den Spaß an der Durchführung eines Projekts zu verbessern.

Wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, auf die man sich verlassen kann, läuft alles schneller und reibungsloser:

• Kein endloses Doppelprüfen
• Verschwende keine Zeit damit, deinen Rücken zu schützen.
• Keine kostspieligen Pufferzeiten, um unzuverlässige Partner auszugleichen.

Budgets lassen sich besser einhalten, Fristen werden eingehalten, und der Arbeitsalltag entwickelt sich zu echter Teamarbeit. Projekte mit echtem Vertrauen fühlen sich ehrlich gesagt viel leichter an: Man teilt Informationen, packt bei Problemen mit an und hat sogar Spaß am Prozess. Die Arbeit ist zwar anstrengend, aber es gibt kaum Streit.

Doch hier liegt der Haken: Vertraut man den falschen Leuten, verkehren sich all diese Vorteile in Nachteile.

Die Kosten explodieren, wenn Arbeit wiederholt oder fehlende Ergebnisse eingeholt werden müssen. Zeitpläne geraten durch Fehler, die sich häufen, oder durch Verzögerungstaktiken der Partner. Am schlimmsten ist jedoch, dass der Spaß verschwindet und durch Stress, gegenseitige Schuldzuweisungen und das schleichende Gefühl ersetzt wird, dass das Projekt aus dem Ruder läuft. Kurz gesagt: Vertrauen wirkt wie ein Multiplikator: Es verstärkt alles Vorhandene, im Guten wie im Schlechten.

Seien Sie also großzügig mit Vertrauen, aber seien Sie niemals faul darin, es sich zu verdienen, es aufzubauen und sich gegebenenfalls vor denen zu schützen, die es missbrauchen würden.